Прочитал "Skunk Works. Личные мемуары моей работы в Локхид"
Очень занятная книга об одном из самых секретных КБ времен холодной войны по ту сторону океана. Много рассуждений о модели взаимодействия государства с частными производителями, бюрократии, политики в технической сфере, профсоюзах, материально-технических аспектов в наукоемких секретных производствах. Все очень интересно, но зацепило другое.
История SkunkWorks в первую очередь взрывает своей эффективностью. Принципы работы которыми делится Бен Ричи (глава SkunkWork в 70-80х) не являются откровением как минимум со времен "Мифического человеко-месяца". Однако книга на столько яркая, что заставляет еще раз оглянуться на разработку в которой участвуешь и задуматься о том, куда уходит время, так ли нужны нам эти митинги, таски, отчеты, код ревью, планирования, ретроспективы для создания продукта. Что если просто выбросить хотя бы половину из этого миллиона ритуалов?
SkunkWorks - маленькое секретное подразделение Локхид, которое могло строить прорывные проекты с безумно высокой эффективностью. U2 полетел за 8 месяцев, SR-71 Blackbird - самолет способный в 62 году продолжительное время летать на 3 Max разработала команда из 75 инженеров-проектировщиков, программа прототипа F-117A от идеи до первого полета за каких то 30 млн. $ и 2 года.
Как команда из меньше чем 100 инженеров могла создавать проекты оставившие такой существенный след в истории? Сравните их со списком фич последней мажорной версии вашего продукта.
Успех SkunkWorks много кто хотел повторить, однако никто не готов был принять методику и поверить в людей.
Бен Ричи говорит, что они не были избалованы комфортом. У них не было отдельных кабинетов, массажных кресел, офис менеджеров, этажных хозяюшек. Столы стояли впритык, люди сидели буквально в полуметре друг от друга.
Но у них было другое:
- Повернутость на минимизации всей лишней деятельности.
- Устранение преград для коммуникаций (от слесаря до инженера-проектировщика расстояние броска камня, от специалисты до специалиста расстояние вытянутой руки)
- Высокопрофессиональный коллектив, лучшие из лучших.
- Высокая мотивация и сплоченность коллектива, несмотря на мало комфортные условия работы. Что являлось мотивом для профессионалов? Работа в коллективе профессионалов, интересная работа, результат. Одно тянет другое.
- Максимальный уровень свободы, минимальный уровень бюрократизма
- Открытая среда - "Мы поощряли наших людей работать творчески, импровизировать и пытаться использовать нетрадиционные подходы к решению проблем и не мешали им."
- "Мы стремились достичь эксплуатационной надёжности Шевроле, а не совершенства Мерседеса. За 20% усилий достичь 80% результата. Имей бы мы тогда сегодняшние мощные компьютеры, это бы ускорило проектирование и упростило бы испытания, но совершенство редко было целью Skunk Works. Если мы ошибались в расчётах на полкилограмма или на градус, это не сильно беспокоило нас."
- Если надо нарушить правила - значит надо нарушить. Это не было проблемой при должном уровне компетенции, которая впрочем падала по мере роста.
- "Всеобщее управление качеством". За контроль качества ответственны все причастные к процессу создания изделия.
- "Уникальные материалы или детали должны избегаться, везде где возможно. Уже готовые детали должны использоваться даже в ущерб лишнему весу"
- В начале дешевый прототип.
Кто то увидит здесь отголоски Agile, XP, Lean. Да! Все старо как мир. А еще история близки в том, что Agile тоже мало у кого работает.
Одно время, Бена Ричи сманивал Нортроп. И вот, что ответил Бену Келли:
“Чёрт возьми, Бен, я не верю ни одному слову, которое этот парень тебе сказал. Я поставлю своё ранчо на то, что Нортроп не создадут свой собственный Skunk Works. Компания даёт пустые обещания, потому что видит, насколько успешны мы. На самом деле менеджеры не верят в идею независимых подразделений, где из-за секретности они не могут точно знать, что происходит внутри. Не обманывай себя, у нас в менеджменте тоже есть люди, которых возмущаю я и наша независимость. Люди из аэрокосмической промышленности, даже уважающие нашу работу, хорошо знают, что чем меньше людей работает над проектом, тем меньше дохода можно получить от крупного правительственного контракта и возрастающих издержек. Сохранение небольшого количества людей снижает возможности для повышений. Чёрт, на главном заводе они дают повышение за большее количество людей, находящимся под руководством; я даю повышение тем, кто контролирует меньше людей. Это означает, что такие люди делают больше и принимают на себя больше ответственности. Но большинство руководителей думает совершенно другим образом. Руководство Нортроп ничем не отличается от всех остальных в этом бизнесе: все они пытаются построить империю, потому что именно так их учили делать. Эти парни - сплошь эксперты в прикрывании своих задниц путём выноса решений на голосование. Они никогда не согласятся создать подразделение, которое абсолютно не будет в них нуждаться. Они играют в игру под названием “Контроль”, и если Skunk Works действительно работает, как надо, то контроль это именно то, что они не получат."
Если вы не умеете готовить, то единственный путь получить хороший борщ - соблюдать рецепт до запятой. Незначительные отклонения могут погубить все дело. В современном IT есть множество проверенных рецептов на многие случаи жизни. Но на словах у всех Agile и скрам и прочие другие слова. На поверку много оговорок и очередной локальный исторически сложившийся подход с "элементами из agile" в рамках красной корпоративной культуры.
"Любая компания, чьё положение зависит от разработки новых технологий, должна иметь в своём составе Skunk Works; сейчас существует примерно пятьдесят пять подобных подразделений в различных отраслях промышленности – это не очень много. Но если в Локхид Skunk Works был чрезвычайно успешен, почему сотни других компаний не попытались сделать тоже самое? Одна из причин, по-моему, заключается в том, что большинство других компаний не понимают концепцию, задачи и ограничения, в то время как многие другие не хотят предоставлять свободу и независимость, которые являются необходимыми компонентами для успешного функционирования предприятия типа Skunk Works."
В рамках приложения:
"Мы жили по четырнадцати основным операционным правилам, которые Келли Джонсон написал сорок лет назад одной ночью, будучи навеселе. Эти правила работали для него, и они работали для меня":
- Руководитель Skunk Works должен иметь практически полный контроль над своим проектом. Он должен иметь полномочия принимать быстрые решения, касающиеся технических, финансовых и оперативных вопросов.
- Небольшие, но сильные проектные группы должны быть созданы как заказчиком, так и подрядчиком.
- Количество людей, так или иначе связанных с проектом, должно ограничиваться самым решительным образом. Используйте небольшие группы квалифицированных специалистов.
- Требования к оформлению чертежей должны быть максимально упрощены, чтобы упростить внесение изменений в проект.
- Количество отчётов следует свести к минимуму, однако все важные работы должны тщательно фиксироваться.
- Следует ввести ежемесячную отчётность как об использованных средствах и достигнутых целях, так и о планируемых затратах на завершение программы. Не подавайте отчёты с трёхмесячным опозданием и не ошарашивайте заказчика внезапными перерасходами.
- Подрядчик должен иметь большую свободу и нести большую ответственность за привлечение сторонних организаций и субподрядчиков. Предложения коммерческих организаций зачастую гораздо более выгодны, нежели государственных.
- Система контроля, в настоящее время использующаяся в Skunk Works, была одобрена Армией и Флотом США, соответствует всем требованиям и должна использоваться при разработке новых проектов. Делегируйте большую часть первичного контроля субподрядчикам и производителям. Не дублируйте контроль без необходимости.
- Подрядчику должна быть предоставлена возможность провести лётные испытания продукта. Подрядчик может и должен проводить такие испытания.
- Спецификации на оборудование должны быть согласованы заранее.
- Финансирование программы должно быть своевременным. Подрядчик не должен финансировать государственные проекты за свой счёт.
- Отношения между заказчиком и подрядчиком должны строиться на взаимном доверии, тесном сотрудничестве и ежедневном обмене информацией. Это уменьшает объёмы корреспонденции и риск недоразумений до минимума.
- Доступ посторонних к проекту и его участникам должен быть строго регламентирован соответствующими мерами безопасности.
- Так как непосредственно в проектировании занята очень небольшая часть участников проекта и значительно большая часть занимается другими работами, должна быть предусмотрена система оплаты труда и премирования, при которой сумма оплаты труда конкретного сотрудника не будет зависеть от количества его подчинённых.
Ну и на сладкое еще пару цитат:
"Тебе не нужен Гарвард, чтобы понять, что гораздо важнее слушать, чем говорить. Ты можешь получить пятёрки от всех гарвардских профессоров, но ты не станешь хорошим управленцем, пока не станешь решительным: даже неверное решение, сделанное вовремя, лучше отсутствия какого-либо решения. Последнее, что тебе нужно знать: не решай проблемы наполовину, вырывай их с корнем и до конца."
"Я знаю, как работают другие компании, но я был убеждён, что наша репутация принесёт нам гораздо больше прибыли в долгосрочной перспективе, чем мы потеряем, отказавшись от сомнительного проекта."
Комментариев нет:
Отправить комментарий