среда, 4 ноября 2020 г.

Эффективность по Skunk Works

 Прочитал "Skunk Works. Личные мемуары моей работы в Локхид"

Очень занятная книга об одном из самых секретных КБ времен холодной войны по ту сторону океана. Много рассуждений о модели взаимодействия государства с частными производителями, бюрократии, политики в технической сфере, профсоюзах, материально-технических аспектов в наукоемких секретных производствах. Все очень интересно, но зацепило другое.

История SkunkWorks в первую очередь взрывает своей эффективностью. Принципы работы которыми делится Бен Ричи (глава SkunkWork в 70-80х) не являются откровением как минимум со времен "Мифического человеко-месяца". Однако книга на столько яркая, что заставляет еще раз оглянуться на разработку в которой участвуешь и задуматься о том, куда уходит время, так ли нужны нам эти митинги, таски, отчеты, код ревью, планирования, ретроспективы для создания продукта. Что если просто выбросить хотя бы половину из этого миллиона ритуалов? 

SkunkWorks - маленькое секретное подразделение Локхид, которое могло строить прорывные проекты с безумно высокой эффективностью. U2 полетел за 8 месяцев, SR-71 Blackbird - самолет способный в 62 году продолжительное время летать на 3 Max разработала команда из 75 инженеров-проектировщиков, программа прототипа F-117A от идеи до первого полета за каких то 30 млн. $  и 2 года.

Как команда из меньше чем 100 инженеров могла создавать проекты оставившие такой существенный след в истории? Сравните их со списком фич последней мажорной версии вашего продукта.  

Успех SkunkWorks много кто хотел повторить, однако никто не готов был принять методику и поверить в людей.

Бен Ричи говорит, что они не были избалованы комфортом. У них не было отдельных кабинетов, массажных кресел, офис менеджеров, этажных хозяюшек. Столы стояли впритык, люди сидели буквально в полуметре друг от друга.

Но у них было другое:

  • Повернутость на минимизации всей лишней деятельности.
  • Устранение преград для коммуникаций (от слесаря до инженера-проектировщика расстояние броска камня, от специалисты до специалиста расстояние вытянутой руки)
  • Высокопрофессиональный коллектив, лучшие из лучших.
  • Высокая мотивация и сплоченность коллектива, несмотря на мало комфортные условия работы. Что являлось мотивом для профессионалов? Работа в коллективе профессионалов, интересная работа, результат. Одно тянет другое.
  • Максимальный уровень свободы, минимальный уровень бюрократизма
  • Открытая среда - "Мы поощряли наших людей работать творчески, импровизировать и пытаться использовать нетрадиционные подходы к решению проблем и не мешали им."
  • "Мы стремились достичь эксплуатационной надёжности Шевроле, а не совершенства Мерседеса. За 20% усилий достичь 80% результата. Имей бы мы тогда сегодняшние мощные компьютеры, это бы ускорило проектирование и упростило бы испытания, но совершенство редко было целью Skunk Works. Если мы ошибались в расчётах на полкилограмма или на градус, это не сильно беспокоило нас."
  • Если надо нарушить правила - значит надо нарушить. Это не было проблемой при должном уровне компетенции, которая впрочем падала по мере роста.
  • "Всеобщее управление качеством". За контроль качества ответственны все причастные к процессу создания изделия.
  • "Уникальные материалы или детали должны избегаться,  везде где возможно. Уже готовые детали должны использоваться даже в ущерб лишнему весу"
  • В начале дешевый прототип.  

 
Кто то увидит здесь отголоски Agile, XP, Lean. Да! Все старо как мир. А еще история близки в том, что Agile тоже мало у кого работает.

Одно время, Бена Ричи сманивал Нортроп. И вот, что ответил Бену Келли:

“Чёрт возьми, Бен, я не верю ни одному слову, которое этот парень тебе сказал. Я поставлю своё ранчо на то, что Нортроп не создадут свой собственный Skunk Works. Компания даёт пустые обещания, потому что видит, насколько успешны мы. На самом деле менеджеры не верят в идею независимых подразделений, где из-за секретности они не могут точно знать, что происходит внутри. Не обманывай себя, у нас в менеджменте тоже есть люди, которых возмущаю я и наша независимость. Люди из аэрокосмической промышленности, даже уважающие нашу работу, хорошо знают, что чем меньше людей работает над проектом, тем меньше дохода можно получить от крупного правительственного контракта и возрастающих издержек. Сохранение небольшого количества людей снижает возможности для повышений. Чёрт, на главном заводе они дают повышение за большее количество людей, находящимся под руководством; я даю повышение тем, кто контролирует меньше людей. Это означает, что такие люди делают больше и принимают на себя больше ответственности. Но большинство руководителей думает совершенно другим образом. Руководство Нортроп ничем не отличается от всех остальных в этом бизнесе: все они пытаются построить империю, потому что именно так их учили делать. Эти парни - сплошь эксперты в прикрывании своих задниц путём выноса решений на голосование. Они никогда не согласятся создать подразделение, которое абсолютно не будет в них нуждаться. Они играют в игру под названием “Контроль”, и если Skunk Works действительно работает, как надо, то контроль это именно то, что они не получат."


Если вы не умеете готовить, то единственный путь получить хороший борщ - соблюдать рецепт до запятой. Незначительные отклонения могут погубить все дело. В современном IT есть множество проверенных рецептов на многие случаи жизни. Но на словах у всех Agile и скрам и прочие другие слова. На поверку много оговорок и очередной локальный исторически сложившийся подход с "элементами из agile" в рамках красной корпоративной культуры.

"Любая компания, чьё положение зависит от разработки новых технологий, должна иметь в своём составе Skunk Works; сейчас существует примерно пятьдесят пять подобных подразделений в различных отраслях промышленности – это не очень много. Но если в Локхид Skunk Works был чрезвычайно успешен, почему сотни других компаний не попытались сделать тоже самое? Одна из причин, по-моему, заключается в том, что большинство других компаний не понимают концепцию, задачи и ограничения, в то время как многие другие не хотят предоставлять свободу и независимость, которые являются необходимыми компонентами для успешного функционирования предприятия типа Skunk Works."

В рамках приложения:

"Мы жили по четырнадцати основным операционным правилам, которые Келли Джонсон написал сорок лет назад одной ночью, будучи навеселе. Эти правила работали для него, и они работали для меня":

  1. Руководитель Skunk Works должен иметь практически полный контроль над своим проектом. Он должен иметь полномочия принимать быстрые решения, касающиеся технических, финансовых и оперативных вопросов.
  2. Небольшие, но сильные проектные группы должны быть созданы как заказчиком, так и подрядчиком.
  3. Количество людей, так или иначе связанных с проектом, должно ограничиваться самым решительным образом. Используйте небольшие группы квалифицированных специалистов.
  4. Требования к оформлению чертежей должны быть максимально упрощены, чтобы упростить внесение изменений в проект.
  5. Количество отчётов следует свести к минимуму, однако все важные работы должны тщательно фиксироваться.
  6. Следует ввести ежемесячную отчётность как об использованных средствах и достигнутых целях, так и о планируемых затратах на завершение программы. Не подавайте отчёты с трёхмесячным опозданием и не ошарашивайте заказчика внезапными перерасходами.
  7. Подрядчик должен иметь большую свободу и нести большую ответственность за привлечение сторонних организаций и субподрядчиков. Предложения коммерческих организаций зачастую гораздо более выгодны, нежели государственных.
  8. Система контроля, в настоящее время использующаяся в Skunk Works, была одобрена Армией и Флотом США, соответствует всем требованиям и должна использоваться при разработке новых проектов. Делегируйте большую часть первичного контроля субподрядчикам и производителям. Не дублируйте контроль без необходимости.
  9. Подрядчику должна быть предоставлена возможность провести лётные испытания продукта. Подрядчик может и должен проводить такие испытания.
  10. Спецификации на оборудование должны быть согласованы заранее.
  11. Финансирование программы должно быть своевременным. Подрядчик не должен финансировать государственные проекты за свой счёт.
  12. Отношения между заказчиком и подрядчиком должны строиться на взаимном доверии, тесном сотрудничестве и ежедневном обмене информацией. Это уменьшает объёмы корреспонденции и риск недоразумений до минимума.
  13. Доступ посторонних к проекту и его участникам должен быть строго регламентирован соответствующими мерами безопасности.
  14. Так как непосредственно в проектировании занята очень небольшая часть участников проекта и значительно большая часть занимается другими работами, должна быть предусмотрена система оплаты труда и премирования, при которой сумма оплаты труда конкретного сотрудника не будет зависеть от количества его подчинённых.



Ну и на сладкое еще пару цитат:

"Тебе не нужен Гарвард, чтобы понять, что гораздо важнее слушать, чем говорить. Ты можешь получить пятёрки от всех гарвардских профессоров, но ты не станешь хорошим управленцем, пока не станешь решительным: даже неверное решение, сделанное вовремя, лучше отсутствия какого-либо решения. Последнее, что тебе нужно знать: не решай проблемы наполовину, вырывай их с корнем и до конца."

"Я знаю, как работают другие компании, но я был убеждён, что наша репутация принесёт нам гораздо больше прибыли в долгосрочной перспективе, чем мы потеряем, отказавшись от сомнительного проекта."

Комментариев нет:

Отправить комментарий